LBG-Wirtschaftsberatung:
Zahlungsfähigkeit sichern und verbessern
Stand: 28. Januar 2025
Die Zahlungsfähigkeit, nämlich finanzielle Verpflichtungen pünktlich zu erfüllen, ist das Fundament eines jeden erfolgreichen Unternehmens. Eine rollierende kurz- und mittelfristige Planung gibt den nötigen Einblick in wesentliche, künftige Zahlungsflüsse und zeigt vorausschauend wichtige Steuerungsmöglichkeiten auf. Ein aktives Management gewährleistet durch treffsichere Maßnahmen die Liquidität. Einen Einblick, wie eine rollierende Planung und ein laufender Soll-Ist-Vergleich praxisorientiert in jedem Unternehmen eingeführt werden kann und welche einfachen Steuerungsmaßnahmen sich bewährt haben, finden Sie im nachstehenden Beitrag.
Rollierende Planung als effektives Steuerungsinstrument:
- Kurzfristig: Die Planung der Erlöse und Aufwendungen (Planbudget), des Vermögens und der Finanzierung (Planbilanz) und des daraus indirekt abgeleiteten oder direkt ermittelten Liquiditätsverlaufs im Rahmen einer rollierenden Einjahresplanung (auf einer 12-Monatsbasis) hilft dabei, die Liquidität im Detail zu steuern und die jederzeitige Zahlungsfähigkeit zu sichern. Zahlungsengpässe können daraus hinsichtlich Zeitpunkt und Ausmaß und damit Handlungsbedarf frühzeitig erkannt und rechtzeitig gezielt gegengesteuert werden. Dazu braucht es einen guten Einblick, wann genau und in welcher Höhe im Jahresverlauf mit Zahlungseingängen (z.B. von Kunden, von Banken aus Kreditaufnahmen oder der Ausnutzung des Kontokorrentrahmens, aus Anlagenverkauf oder freiwerdenden Finanzanlagen) und Zahlungsausgängen (z.B. an Lieferanten, Mitarbeiter, Finanzamt, Krankenkassen, Vermieter, Verpächter, Leasingunternehmen, Banken für Kredittilgungen und Zinszahlungen, für Privatentnahmen oder Dividendenausschüttungen) zu rechnen ist.
- Mittelfristig: Eine rollierende Fünfjahresplanung schafft den notwendigen Weitblick und zeigt Perspektiven auf. Sie bietet einen wichtigen Einblick in die wirtschaftlichen Auswirkungen von unterschiedlichen Ansätzen der Unternehmensausrichtung (Szenariotechnik). Gleichermaßen ist sie eine unverzichtbare Basis für fundierte Entscheidungen zum hinsichtlich Ausmaß und Zeitpunkt unternehmensbedingt bestehenden Finanzierungsbedarf (z.B. Investitionen, Vorräte, noch nicht fakturierbare bereits erbrachte Leistungen, offene Kundenforderungen, absehbare Abfertigungszahlungen, Kredittilgungen, mittelfristig mögliche und finanzierbare Dividendenausschüttungen oder Privatentnahmen). Gleichzeitig zeigt sie die erforderliche Finanzierungsbedeckung durch eine erfolgreiche Wirtschaftsleistung und eine mittelfristig hinsichtlich Ausmaß, Laufzeit und Besicherung geeignete Finanzierungsstruktur auf (z.B. erwirtschafteter Cash-Flow, Eigenmittel von Gesellschaftern, Schaffung von Rücklagen durch nicht ausgeschüttete oder nicht entnommene Gewinne, Investitions- und Kontokorrentkredite, ausnutzbare Kreditrahmen, fristgebundene revolvierende Fremdfinanzierung durch unternehmensfremde Kreditgeber oder innerhalb von Unternehmensgruppen, Leasing, Factoring, Lieferantenkredite).
Die rollierende Planung trägt wesentlich dazu bei, Ausmaß und Fristigkeit von Finanzierungsbedarf und Finanzierungsbedeckung vorausschauend zu erkennen und erfolgreich in Einklang zu bringen.
Besonders hilfreich ist die rollierende Liquiditätsplanung bei Aufstellung in Form einer Kapitalflussrechnung. Daraus ist der je nach betrachteter Periode (z.B. Monat, Quartal, Jahr, 5-Jahreszeitraum) der erzielte „Cash-Flow aus der laufenden betrieblichen Tätigkeit“, der „Cash-Flow aus Investitionen“ (Auszahlungen für Investitionen, Zahlungseingänge aus der Veräußerung von Anlagevermögen) sowie der „Cash-Flow aus der Finanzierungstätigkeit“ (Zahlungsflüsse von und zu Eigentümern, Kreditgebern oder auch die Finanzierung innerhalb von Unternehmensgruppen abseits von wechselseitig betrieblich erbrachten Leistungen) klar und deutlich ablesbar.
In der Wirtschaftspraxis hat sich die Einrichtung einer rollierenden Liquiditätsplanung unabhängig von der Unternehmensgröße gleichermaßen bei Einzelunternehmen und Familienbetrieben als auch bei mittelständischen Unternehmensgruppen und großen Unternehmen sehr bewährt.
Bei der erstmaligen Aufstellung und Einrichtung sind naturgemäß die individuell unterschiedlichen Anforderungen zu berücksichtigen. Allerdings sollte in keinem Unternehmen, unabhängig von der Unternehmensgröße oder Komplexität, auf eine kurzfristige rollierende Einjahresplanung auf einer 12-Monatsbasis und eine mittelfristige, rollierende Fünfjahresplanung verzichtet werden.
Praktische Maßnahmen zur Liquiditätssteuerung
Sinnvoll ist, die wirtschaftlichen Auswertungen aus dem möglichst zeitnah geführten Finanz- und Rechnungswesen im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs um eine Cash-Flow-Auswertung und eine rollierende Liquiditätsplanung zu erweitern. Damit ist ein sicherer Einblick in Abweichungen und rasch zu treffende Maßnahmen möglich.
Folgende einfache, beispielhaft genannte Maßnahmen zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit im Unternehmen haben sich bewährt:
- Anzahlungen, Teilrechnungen, zeitnahe Fakturierung, möglichst kurze Leistungserbringungszeiten: Oftmals sind in Unternehmen lange oder auch immer wieder unterbrochene Leistungserbringungszeiten beobachtbar. Damit einher gehen dann eine späte Fakturierung, ein noch späterer Geldeingang und damit verbunden ein unnötig hoher mit Kosten verbundener Zwischenfinanzierungsbedarf, der Kreditrahmen beansprucht. Daher braucht es einen gut organisierten Ablauf von der Bestellung über eine möglichst kurze, unterbrechungsfreie Leistungserbringung bis hin zu einem zeitnah gestalteten, fixen Fakturierzyklus. Wo immer möglich sollen natürlich ausreichende Anzahlungen vereinbart und Teilrechnungen sowie Zwischenabrechnungen gelegt werden.
- Forderungsmanagement, Mahnwesen: Die Einführung eines straffen, zeitnahen Mahnwesens und die konsequente Einforderung der Einhaltung klar vereinbarter kurzer Zahlungsziele sind unumgänglich für ein erfolgreiches Liquiditätsmanagement. Dabei sind der festgelegte Taktschlag von Informationen zu offenen Salden an Kunden, die Verrechnung von Mahnspesen und Verzugszinsen und die konsequente Betreibung von offenen Forderungen essentiell. Je nach Bonität, Zahlungszuverlässigkeit und Geschäftsbeziehung kann ein Liefer- oder Leistungsstopp und die Umstellung auf „Zug um Zug“ (Lieferung bzw. Leistung nur im Gegenwert von zuvor bereits eingegangener Kundenzahlungen) notwendig sein und vor schmerzhaften Zahlungsausfällen bewahren. Eine Zahlungszielgewährung ohne ausreichend verrechneter oder im Preis bereits mitkalkulierter Zinsen und ohne adäquate Sicherheiten sollte überdacht werden.
- Lieferantenkonditionen verhandeln: Als Gegenstück zum eigenen Forderungsmanagement macht es natürlich Sinn, Lieferantenkonditionen so zu verhandeln, dass sie hinsichtlich Fälligkeit und darin enthaltener, professionell nachkalkulierter Zinskosten und Skonti bestmöglich zu den individuellen Unternehmenserfordernissen passen. Eine „Loch auf Loch zu – Politik“ ist höchst riskant und geht über einen längeren Zeitraum oftmals schief. Umgekehrt verbessert eine erfolgreiche Unternehmens- und Liquiditätssteuerung die eigene Bonität des Unternehmens und bringt üblicherweise bessere Konditionen bei Lieferanten und Banken.
- Bankkredite, Leasingkonditionen: Nur zu oft sind das Ausmaß, die Laufzeit, Zins- und Nebenkosten sowie Sicherheiten für Investitions- und Kontokorrentkredite sowie Leasingfinanzierungen und auch der Bedarf an und die Verfügbarkeit von Eigenmitteln hinsichtlich Finanzierungsbedarf und erwirtschaftbarem Cash-Flow nicht ausreichend abgestimmt. Es macht Sinn, sich diesen Fragen unternehmensindividuell regelmäßig zu widmen. Eine professionell eingerichtete Unternehmenssteuerung und eine aktive Zusammenarbeit mit Banken und anderen Kreditgebern schafft Vertrauen und fördert eine verlässliche Finanzierungstruktur.
- Finanzierung innerhalb von Unternehmensgruppen: Besondere Beachtung verdient die Finanzierung innerhalb von Unternehmensgruppen, weil nur allzu schnell der Überblick verloren geht. Dabei ist die Einhaltung des Drittverhaltensgrundsatzes zu berücksichtigen. Das bedeutet, dass sich jedes der Unternehmensgruppe angehörige Unternehmen wie ein fremder Dritter gegenüber den anderen in die Unternehmensgruppe einbezogenen Unternehmen verhalten muss. Hinsichtlich der Finanzierung gilt dies ganz besonders betreffend Anlass und Ausmaß der Kreditgewährung innerhalb der Gruppe sowie betreffend fremdüblich vereinbarten Konditionen hinsichtlich Laufzeiten, Verzinsung und Sicherheiten. Schriftlichkeit und die laufende, exakte Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen sind dringend zu empfehlen. Von einem unbedacht in der Praxis gehandhabten, nicht im Detail geregelten „Cash-Pooling“ ist dringend abzuraten. Fragen der verbotenen Einlagenrückgewähr und die Beachtung stringenter wirtschafts- und steuerrechtlicher Regeln verdienen dabei eine besondere, fachkundige Aufmerksamkeit.
LBG-Wirtschaftsberatung an allen österreichweiten Standorten: Wir analysieren mit Ihnen die aktuelle Liquiditätslage und Optimierungsmöglichkeiten im Zahlungsmanagement. Dazu erarbeiten wir gemeinsam mit Ihnen eine unternehmensindividuell geeignete Cash-Flow-Planung in Form einer rollierenden Kapitalflussrechnung. Idealerweise wird diese im Rahmen einer integrierten Unternehmensplanung (Leistungs- und Aufwandsbudget, Planbilanz, Kapitalflussrechnung) erstellt und umfasst einen rollierenden ein- und fünfjährigen Zyklus. Natürlich erarbeiten wir mit Ihnen auch passende und klare Regeln für einen effizienten Fakturier- und Mahnzyklus, implementieren im laufenden Finanz- und Rechnungswesen ein adäquates wirtschaftliches Berichtswesen sowie ein sinnvolles Mahnwesen, eine Plan- und Kapitalflussrechnung, laufende Auswertungen samt Soll-Ist-Vergleich und stehen Ihnen regelmäßig für einen Austausch zur aktuellen Situation und zu treffende Steuerungsmaßnahmen zur Verfügung.
Stand: 28. Jänner 2025 | LBG
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